Πλάτων ΤΡ. Μαλλικούρτης

Εκδότης του FRANCHISE BUSINESS και Γενικός Διευθυντής της FBS – Franchise Business Services

 

Το 2003, η Apple εισήγαγε για πρώτη φορά στην αγορά το ipod μαζί με το κατάστημα itunes, δημιουργώντας μία νέα πραγματικότητα στη φορητή ακρόαση μουσικών κομματιών. Εντός τριών μόλις ετών, η Apple κατάφερε να μεταμορφώσει τα μέχρι τότε οικονομικά της αποτελέσματα, ενώ το νέο προϊόν της έφτασε να αποτελεί το 50% του κύκλου εργασιών της εταιρείας. Η κεφαλαιοποίησή της από το 1 δισ. δολάρια στις αρχές του 2003 έφτασε τα 150 δισ. δολάρια στο τέλος του 2007. Μία πιο προσεκτική ανάλυση της συγκεκριμένης περίπτωσης αποκαλύπτει ότι η Apple δεν ήταν η πρώτη που ανακάλυψε μία τέτοια συσκευή αναπαραγωγής ψηφιακής μουσικής. Ήδη από το 1998, μία επιχείρηση με την επωνυμία Diamond Multimedia είχε ανακαλύψει μία συσκευή με την ονομασία Rio. Μία άλλη εταιρεία, η Best Data, εισήγαγε το 2000 μία συσκευή με την ονομασία Cabo 64. Και οι δύο συσκευές λειτουργούσαν άριστα, εξασφάλιζαν φορητότητα στους κατόχους τους και ήταν εμφανίσιμες. Παρ’ όλα αυτά, η επιτυχία πραγματοποιήθηκε από τη συσκευή της Apple και όχι από αυτές των εν λόγω εταιρειών.

Το μυστικό της επιτυχίας της Apple ήταν η επιλογή ενός αποτελεσματικού επιχειρηματικού μοντέλου. Ο νεωτερισμός της δεν στηρίχθηκε μόνο στο παρεχόμενο προϊόν αλλά και στο μοντέλο μέσω του οποίου, η χρήση του προϊόντος θα πρόσδιδε σημαντική αξία στους πελάτες της. Έτσι λοιπόν, συνδύασε το ipod με σχετικό λογισμικό και προσφερόμενες υπηρεσίες. Στην καρδιά του επιτυχούς επιχειρηματικού μοντέλου βρισκόταν η εύκολη και συμφέρουσα ανάκτηση ψηφιακών μουσικών κομματιών, τα οποία θα μπορούσε να ακούσει κάποιος στο ipod. Κατ’ αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία παρείχε φτηνή μουσική στους ενδιαφερόμενους (μουσική η οποία, έτσι και αλλιώς είχε χαμηλά περιθώρια κέρδους) εξασφαλίζοντας και μεγιστοποιώντας τις πωλήσεις του hardware, το οποίο διέθετε το μεγάλο περιθώριο κέρδους.

Ένα επιχειρηματικό μοντέλο, λοιπόν, στηρίζεται στο νεωτερισμό και τη λειτουργικότητα του προϊόντος, αλλά πολύ περισσότερο στο σύνολο των διαδικασιών που εξασφαλίζουν την ικανοποίηση και την εξυπηρέτηση του πελάτη. Παρ’ όλα αυτά, η ανάπτυξη ενός νεωτεριστικού και επιτυχημένου επιχειρηματικού μοντέλου δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση. Η περίπτωση της Apple είναι η εξαίρεση των μεγάλων πολυεθνικών επιχειρήσεων που κατάφεραν να ανακαλύψουν ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο, παρότι οι ίδιες αναγνωρίζουν ότι μία τέτοια ανακάλυψη είναι πολύ σημαντικότερη ακόμα και από την ανακάλυψη ενός νέου και προχωρημένου προϊόντος. Η δυσκολία ανακάλυψης νέων τρόπων εξυπηρέτησης των πελατών με επικερδή για τις εταιρείες τρόπο έγκειται σε δύο βασικούς λόγους: ο πρώτος σχετίζεται με το ότι δεν υφίσταται αρκετή γνώση σε θέματα δυναμικής των επιχειρησιακών διαδικασιών και ο δεύτερος αφορά στη δυσκολία των στελεχών να αντιληφθούν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν ακόμα και τα υφιστάμενα επιχειρηματικά μοντέλα. Το αποτέλεσμα είναι ότι οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να εκμεταλλευτούν τα δυνατά τους σημεία αλλά και να βελτιώσουν τις αδυναμίες τους ώστε να μπορέσουν να «σερβίρουν» με μεγαλύτερη επιτυχία τους πελάτες τους.

 

ΣΥΝΙΣΤΩΣΕΣ ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ

Ένας απλοϊκός ορισμός του επιχειρηματικού μοντέλου (business model) είναι η διατύπωση μίας ιστορίας (to tell a story) που περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνει αξία ένας πελάτης μέσω της αγοράς ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας, ενώ ταυτόχρονα η επιχείρηση που τα προσφέρει καταφέρνει να αποκομίσει κέρδη. Μία πιο επιστημονική προσέγγιση αναγνωρίζει τέσσερα βασικά συστατικά - συνιστώσες ενός επιχειρηματικού μοντέλου:

>        Προσφορά αξίας προς τον πελάτη: Ο πελάτης προβαίνει σε μία αγορά εφόσον θεωρεί ότι η αγορά αυτή του προσφέρει αξία, και μάλιστα, μεγαλύτερη από το αντίτιμο που καταβάλλει για να την αποκτήσει. Για να μπορέσει μία εταιρεία να πραγματοποιήσει μία προσφορά αξίας θα πρέπει να αντιληφθεί τις παραμέτρους που προσδίδουν αξία, κατά τη γνώμη και την αντίληψη του πελάτη. Όσο πιο σημαντικό είναι το έργο που μπορεί να επιτελέσει ο πελάτης με το προϊόν και όσο μικρότερη είναι η ικανοποίησή του από τις υφιστάμενες προσφορές της αγοράς, τόσο περισσότερες είναι οι ευκαιρίες για την πραγματοποίηση μίας προσφοράς αξίας από μία επιχείρηση μέσω του επιχειρηματικού μοντέλου που θα υιοθετήσει.

>        Προσδιορισμός κέρδους επιχείρησης: Το κέρδος αποτελεί το όφελος που αποκομίζει μία επιχείρηση από τα προσφερόμενα προϊόντα και υπηρεσίες της προς τους πελάτες. Το κέρδος περιλαμβάνει τις ακόλουθες συνιστώσες:

­   Μοντέλο προσδιορισμού εσόδων, που προκύπτει ως το γινόμενο των πωληθέντων προϊόντων επί τη μοναδιαία τιμή τους.

­   Δομή κόστους, που προσδιορίζεται από τα άμεσα κόστη, τα έμμεσα κόστη και τις υφιστάμενες οικονομίες κλίμακας. Το κόστος επηρεάζεται από το κόστος εξασφάλισης των απαραίτητων πόρων που απαιτούνται από το εφαρμοζόμενο επιχειρηματικό μοντέλο.

­   Μοντέλο περιθωρίου, που καθορίζεται από τον εκτιμώμενο όγκο πωλήσεων και το συνοδευόμενο αναμενόμενο κόστος.

­   Ευελιξία χρήσης πόρων, που προσδιορίζει την ταχύτητα με την οποία η επιχείρηση χρειάζεται να γυρίζει το απόθεμά της και τα περιουσιακά της στοιχεία και εκφράζει την αποτελεσματικότητα διαχείρισης των απαραίτητων πόρων που εξασφαλίζουν την κάλυψη της εκτιμώμενης ζήτησης και του αναμενόμενου κέρδους.

>        Βασικοί χρησιμοποιούμενοι πόροι: Με τον όρο «πόροι», εννοούμε το ανθρώπινο δυναμικό, τον εξοπλισμό, τις πρώτες ύλες, τα προϊόντα, την τεχνολογία, τα κανάλια και τη μάρκα που απαιτούνται για την προσφορά αξίας στον πελάτη. Ιδιαίτερη σημασία παρουσιάζουν οι κρίσιμοι πόροι, αυτοί δηλαδή που επηρεάζουν σε μεγαλύτερο βαθμό τους πελάτες και την επιχείρηση.

>        Βασικές διαδικασίες: Βασικές είναι οι διαδικασίες εκείνες, διοικητικές ή λειτουργικές, που επιτρέπουν την επαναλαμβανόμενη παροχή προστιθέμενης αξίας στους πελάτες. Βασικές διαδικασίες μπορεί να αποτελούν η παραγωγή, η ανάπτυξη νέων προϊόντων ή η πώληση, καθώς και η εκπαίδευση, ο οικονομικός προγραμματισμός ή η εξυπηρέτηση πελατών. Οι διαδικασίες περιλαμβάνουν επίσης τους κανονισμούς, τους κανόνες και τους δείκτες αξιολόγησης της επιχείρησης.

 

Η επιτυχία ενός επιχειρηματικού μοντέλου σε αρκετές περιπτώσεις εξαρτάται από την επιτυχή συνεργασία των επιμέρους συνιστωσών του. Για παράδειγμα, η επιτυχής αξιοποίηση των χρησιμοποιούμενων κρίσιμων πόρων εξασφαλίζει την υλοποίηση αποδοτικών επιχειρησιακών διαδικασιών. Ταυτόχρονα, το κέρδος επηρεάζεται από τον τρόπο που αξιοποιούνται οι διαθέσιμοι πόροι και από το βαθμό αποτελεσματικότητας των διαδικασιών.

 

VALUE PROPOSITION

Ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο ξεκινά από τη σύλληψη της προσφοράς αξίας (value proposition) που πρέπει να πραγματοποιηθεί στους δυνητικούς πελάτες, κάτι που δεν είναι εύκολη υπόθεση. Ας θεωρήσουμε ως παράδειγμα ότι κάποιος στέκεται σε μία περιοχή της Ινδίας και παρακολουθεί τον τρόπο με τον οποίο μετακινούνται οι κάτοικοι της περιοχής. Σύντομα θα παρατηρήσει ότι η μετακίνηση πραγματοποιείται με φτηνά μηχανάκια, τα οποία μάλιστα μεταφέρουν μεγαλύτερο αριθμό επιβατών από αυτόν που μπορούν να υποστηρίξουν. Ενώ αρχικά το θέαμα αυτό θα προκαλέσει έκπληξη ή θα θεωρηθεί ως ένα στοιχείο της κουλτούρας των ανθρώπων που παρακολουθούνται, μία προσεκτικότερη θεώρηση θα οδηγήσει στο συμπέρασμα ότι οι συγκεκριμένοι άνθρωποι έχουν την ανάγκη να μετακινηθούν με ένα φτηνό και αποτελεσματικό τρόπο. Επομένως, η παροχή ενός ασφαλέστερου και αποδοτικότερου τρόπου μετακίνησης με χαμηλό κόστος θα αποτελούσε μία σημαντική προσφορά αξίας για αυτούς τους δυνητικούς πελάτες. Το πλήθος των πελατών – στόχων, το οποίο είναι ιδιαίτερα μεγάλο στην Ινδία, καθιστά την όλη σκέψη ιδιαίτερα ελκυστική, όμως τα υφιστάμενα επιχειρηματικά μοντέλα δεν επιτρέπουν την παροχή μίας τέτοιας προσφοράς αξίας, τη στιγμή που τα φτηνότερα διαθέσιμα μικρά αυτοκίνητα που θα ήταν σε θέση να μετακινήσουν εναλλακτικά τα μέλη μίας μικρής οικογένειας είχαν τουλάχιστον πενταπλάσια τιμή από τα χρησιμοποιούμενα σκούτερ.

Ο Ratan Tata, ιδιοκτήτης του Tata Group, αναγνώρισε την παραπάνω ευκαιρία, κατανοώντας ότι η ευκαιρία αυτή μπορεί να αξιοποιηθεί μόνο εάν υπερνικηθεί το εμπόδιο του περιορισμένου πλούτου των δυνητικών πελατών. Προσπάθησε λοιπόν να κατασκευάσει ένα αυτοκίνητο και να το παρέχει στην τιμή των 2.500 δολαρίων, στη μισή δηλαδή τιμή του φτηνότερου διαθέσιμου αυτοκινήτου στην αγορά. Κάτι τέτοιο σήμαινε βέβαια δραστικές επεμβάσεις στο κόστος και πολύ χαμηλότερα περιθώρια κέρδους, τα οποία όμως θα εξασφάλιζαν σημαντικότατο όγκο πωλήσεων που θα μπορούσε να εξασφαλίσει την ικανοποιητική κερδοφορία της εταιρείας.

 

Για να μπορέσει να επιτευχθεί κέρδος λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω, έπρεπε να επαναπροσδιοριστούν οι απαιτούμενες επιχειρησιακές διαδικασίες και ο τρόπος με τον οποίο αυτές θα υλοποιηθούν από τους διαθέσιμους πόρους. Ο Tata μελέτησε τον τρόπο με τον οποίο ένα αυτοκίνητο σχεδιάζεται, παράγεται και διανέμεται χρησιμοποιώντας μία ομάδα νέων μηχανικών με φαντασία και δημιουργικότητα. Οι μηχανικοί αυτοί κατάφεραν να ελαχιστοποιήσουν τον αριθμό των χρησιμοποιούμενων ανταλλακτικών εξασφαλίζοντας μία σημαντική περικοπή του κόστους. Περαιτέρω, αναγνωρίζοντας την κρισιμότητα της στρατηγικής προμηθειών, προχώρησαν στην απόφαση να υπεργολαβήσουν το 85% της παραγωγής της εταιρείας σε στενούς εξωτερικούς συνεργάτες, οι οποίοι ήταν κατά 60% λιγότεροι σε σχέση με την παρελθούσα πρακτική, ώστε να εξασφαλιστούν οικονομίες κλίμακας για όλους με αποτέλεσμα την επίτευξη χαμηλότερου κόστους. Τέλος, αποφάσισαν την υιοθέτηση μίας στρατηγικής build to order (παραγωγή κατά παραγγελία) με την υιοθέτηση ενός εντελώς νέου μοντέλου συναρμολόγησης και διάθεσης των τελικών προϊόντων μέσω ενός δικτύου ιδιόκτητων και μη ιδιόκτητων μικρών εργοστασίων συναρμολόγησης.

Η διαχείριση των τεσσάρων σημαντικών συνιστωσών ενός επιχειρηματικού μοντέλου από τον Tata (προσφορά αξίας, υπολογισμός κέρδους, αποτελεσματική διαχείριση πόρων και υλοποίηση αποδοτικών επιχειρησιακών διαδικασιών) του επέτρεψαν να προσφέρει μία νέα πρόταση σε μία τεράστια ελκυστική αγορά που δεν μπορούσε να προσφερθεί από τους υφιστάμενους ανταγωνιστές.

 

ΠΟΤΕ ΈΝΑ ΝΕΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ

Η διαμόρφωση νέων αποτελεσματικών επιχειρηματικών μοντέλων είναι μία διαδικασία στην οποία θα πρέπει να δίδεται ιδιαίτερο βάρος από τις επιχειρήσεις, αφού οι εξελίξεις της αγοράς αποδεικνύουν σε αρκετές περιπτώσεις ότι ο νεωτερισμός που περιορίζεται στην ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος δεν είναι ικανός από μόνος του να παρέχει το πολυπόθητο συγκριτικό πλεονέκτημα. Οι Johnson, Christensen και Kagermann αναγνωρίζουν πέντε στρατηγικές περιπτώσεις στις οποίες η διαμόρφωση ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου είναι απαραίτητη. Η πρώτη είναι η περίπτωση όπου ανακαλύπτεται ελκυστική αγορά–στόχος που μπορεί να εξυπηρετηθεί με προσιτό κόστος και η οποία δεν εξυπηρετείται από την υφιστάμενη αγορά λόγω έλλειψης επαρκούς εισοδήματος. Αυτή ήταν η περίπτωση του Tata Group που αναφέρθηκε στις προηγούμενες παραγράφους. Η δεύτερη αφορά στην ευκαιρία επένδυσης σε μία νέα τεχνολογία που συνοδεύεται από ένα νεωτεριστικό επιχειρηματικό μοντέλο. Αυτή είναι η περίπτωση της Apple και του ipod. Η τρίτη σχετίζεται με την ευκαιρία κάλυψης εργασιών οι οποίες δεν καλύπτονται από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές. Η περίπτωση αυτή εμφανίζεται σε κλάδους όπου οι επιχειρήσεις επικεντρώνονται σε μεγάλο βαθμό σε συγκεκριμένα τμήματα πελατών και στα προϊόντα που τους διαθέτουν, με αποτέλεσμα η διαρκής βελτίωσή τους να οδηγεί σε απόλυτη ομογενοποίησή τους (commoditization). Η έμφαση σε νέες εργασίες που μπορούν να πραγματοποιηθούν δύναται να βελτιώσει την κερδοφορία του κλάδου. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση της FedEx, η οποία εισήλθε στην αγορά μεταφοράς πακέτων χωρίς να προσπαθήσει να ανταγωνιστεί στην τιμή, αλλά δίνοντας έμφαση στην παράδοση πακέτων σε μακρινές αποστάσεις, πολύ ταχύτερα από τον ανταγωνισμό, αξιοποιώντας στο μέγιστο βαθμό τους διαθέσιμους πόρους της και τις επιχειρησιακές διαδικασίες της. Το επιχειρηματικό μοντέλο που εφάρμοσε της πρόσφερε ένα συγκριτικό πλεονέκτημα, το οποίο αντιμετωπίστηκε αρκετά χρόνια μετά από τη UPS που προσπάθησε να το αντιγράψει. Η τέταρτη στρατηγική περίπτωση, στην οποία συστήνεται η ανάπτυξη ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου, είναι η αντιμετώπιση των υφιστάμενων ανταγωνιστών και η πέμπτη αναφέρεται στην ανάγκη για αλλαγή της βάσης στην οποία πραγματοποιείται ο ανταγωνισμός, κάτι που επιβάλλεται από τις εξελίξεις και τα νέα επιχειρηματικά δεδομένα που δημιουργούνται.

***

Πάντως, η διαμόρφωση νέων επιχειρηματικών μοντέλων θα πρέπει σε κάθε περίπτωση να πραγματοποιείται κατόπιν επισταμένης μελέτης η οποία να αποδεικνύει ότι υπάρχουν αρκετές πιθανότητες το νέο μοντέλο να αποσβέσει τις απαιτούμενες επενδύσεις αλλαγών. Και αυτό, στο σύγχρονο και δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση…

LET'S TALK FRANCHISE