Η Στρατηγική των Food to Go: Γιατί ο Σκλαβενίτης επιλέγει franchise

Η ανάπτυξη των Food to Go από τον Σκλαβενίτη αφορά στη δημιουργία ενός νέου, αυτοτελούς δικτύου διανομής με δική του χωροθέτηση, δική του λογική τοποθέτησης και δικό του εμπορικό σήμα, με το κέντρο βάρους της στρατηγικής στο franchise ως μηχανισμό επέκτασης.

Η αυτονομία του δικτύου αλλάζει τη φύση του ρίσκου

Αν το Food to Go λειτουργούσε εντός των υφισταμένων καταστημάτων, το ρίσκο θα ήταν σχεδόν μηδενικό: κόστος ενσωμάτωσης σε ήδη ενοικιασμένο χώρο, με εξασφαλισμένη επισκεψιμότητα. Η επιλογή αυτόνομης δικτύωσης σημαίνει ότι ο Σκλαβενίτης αναλαμβάνει το πλήρες ρίσκο δημιουργίας ζήτησης εκ του μηδενός σε κάθε νέα τοποθεσία — ρίσκο ενοικίου, ρίσκο επισκεψιμότητας, ρίσκο αναγνωρισιμότητας ενός σήματος που δεν έχει ιστορικό ως αυτοτελής επωνυμία εστίασης. Πρόκειται για μια πραγματική έκθεση σε άγνωστο, κάτι που εξηγεί γιατί η πιλοτική φάση των δέκα καταστημάτων αποκτά ακόμη μεγαλύτερη σημασία, δεν δοκιμάζει απλώς προϊόν, δοκιμάζει αν το ίδιο το concept μπορεί να σταθεί ως αυτόνομη επιχειρηματική μονάδα.

Το Franchise ως ανεξάρτητο στοίχημα

Η ανάπτυξη μέσω franchise είναι η απόδειξη ότι ο Σκλαβενίτης αντιλαμβάνεται το Food to Go ως ξεχωριστό brand με τη δική του υπόσταση, ικανό να λειτουργήσει έξω από την ομπρέλα προστασίας του μητρικού δικτύου. Αυτό έχει τρεις άμεσες συνέπειες:

Πρώτον, το franchise model απαιτεί πλήρη τυποποίηση σε επίπεδο Key Activities και Cost Structure πριν καν εξεταστεί η μεταφορά προς τρίτους. Ένα σύστημα franchise χτίζεται πάνω σε επαναληψιμότητα. Αν η επιχειρηματική μονάδα δεν έχει αποδείξει σταθερή κερδοφορία ως αυτόνομο σημείο — χωρίς τη διευκόλυνση της γειτνίασης με σούπερ μάρκετ — τότε οποιαδήποτε μεταφορά προς franchisee είναι πρόωρη και επικίνδυνη τόσο για τον δικαιοπάροχο όσο και για τον δικαιοδόχο.

Δεύτερον, η επιλογή του franchise ως μοντέλου ανάπτυξης, αντί για πλήρως ιδιόκτητη επέκταση, αποκαλύπτει την σαφή στρατηγική προτίμηση της μεταφοράς του κεφαλαιουχικού ρίσκου (capex, ενοίκια, προσωπικό) στον δικαιοδόχο, με παράλληλη διατήρηση του ελέγχου στην προμήθεια, τη γκάμα προϊόντων και το brand. Πρόκειται για το κλασικό δίπολο του franchising ως εργαλείο ταχείας επέκτασης με μοχλευμένο κεφάλαιο τρίτων — μια λογική που ο Σκλαβενίτης δεν είχε ανάγκη να εφαρμόσει ποτέ, ακριβώς επειδή διαθέτει ήδη κλίμακα και πρόσβαση σε κεφάλαιο. Το γεγονός ότι επιλέγει franchise, ενώ δεν το έχει επιλέξει ιστορικά αλλού, σηματοδοτεί αναγνώριση ότι η γεωγραφική πυκνότητα (density) στην κατηγορία grab & go είναι κρισιμότερη από την ταχύτητα ιδιόκτητης επέκτασης — και η πυκνότητα αυτή επιτυγχάνεται ταχύτερα με κεφάλαιο τρίτων.

Τρίτον, η αυτονομία του δικτύου σημαίνει ότι ο ανταγωνισμός για σημεία - καταστήματα γίνεται άμεσος με τους υφιστάμενους παίκτες του franchise της εστίασης. Ο Σκλαβενίτης εισέρχεται στο ίδιο παιχνίδι όπου κινούνται ήδη ώριμα franchise συστήματα, αλλά με ισχυρότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην πλευρά του κόστους πρώτης ύλης και της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αυτό σηματοδοτεί ένα νέο συνδυασμό πλεονεκτήματος κόστους, με ευελιξία δικτύωσης — συνδυασμός που κανένας από τους δύο κλάδους μεμονωμένα δεν μπορεί εύκολα να αναπαραγάγει.

Η κρίσιμη δοκιμασία του franchise

Το ερώτημα που πρέπει να απαντηθεί στην πιλοτική φάση δεν είναι αν το concept πουλάει, αλλά αν το πλεονέκτημα κόστους του Σκλαβενίτη επιβιώνει τη «μεταφορά» σε ανεξάρτητο franchisee. Στο λιανεμπόριο, το πλεονέκτημα κλίμακας είναι εγγενές στο δίκτυο — δεν εξαρτάται από το πόσο καλά το διαχειρίζεται ο μεμονωμένος διευθυντής καταστήματος. Στο franchise εστίασης, αντίθετα, μεγάλο μέρος της απόδοσης εξαρτάται από τη λειτουργική εκτέλεση σε τοπικό επίπεδο. Αν ο δικαιοδόχος δεν μπορεί να αναπαραγάγει τη σταθερότητα ποιότητας και την αποδοτικότητα του πιλοτικού καταστήματος, το πλεονέκτημα κόστους εξανεμίζεται στο επίπεδο εκτέλεσης, όσο ισχυρό κι αν είναι στο επίπεδο προμήθειας.

Η αυτόνομη υπόσταση του δικτύου Food to Go μετατρέπει το εγχείρημα από εσωτερική επέκταση προϊοντικής πρότασης σε δημιουργία νέου, ανεξάρτητου franchise brand εκ του μηδενός, με πλήρη έκθεση στους κανόνες χωροθέτησης, ανταγωνισμού και λειτουργικής εκτέλεσης που διέπουν την οργανωμένη εστίαση. Η επιλογή του franchise ως μοχλού ανάπτυξης δεν είναι τεχνική λεπτομέρεια αλλά δηλωτική στρατηγικής πρόθεσης, δηλ. μεταφορά κεφαλαιουχικού ρίσκου σε τρίτους, με διατήρηση ελέγχου στο σημείο όπου εντοπίζεται το πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Το αν αυτό το πλεονέκτημα θα αποδειχθεί μεταβιβάσιμο σε επίπεδο μεμονωμένου franchisee, και όχι μόνο σε επίπεδο κεντρικής προμήθειας, θα κρίνει τελικά αν πρόκειται για μια νέα, ισχυρή κατηγορία στην ελληνική αγορά franchise ή για ένα εγχείρημα που θα παραμείνει περιορισμένο σε λίγα, στενά ελεγχόμενα σημεία.

Το διακύβευμα είναι δομικό. Ο Σκλαβενίτης δοκιμάζει αν μπορεί να μεταφέρει το πλεονέκτημα κλίμακας που κατέχει στο retail σε έναν κλάδο όπου η αξία κρίνεται καθημερινά, σε επίπεδο καταστήματος, όχι σε επίπεδο εφοδιαστικής αλυσίδας. Το franchise, ως δεύτερο στάδιο, θα λειτουργήσει μόνο αν το πιλοτικό μοντέλο αποδείξει ότι αυτή η μεταφορά πλεονεκτήματος είναι σταθερή και επαναλήψιμη.

Article written by

Πλάτων ΤΡ. Μαλλικούρτης

CEO

• Web site

Το Franchise.GR παρέχει ολοκληρωμένη, έγκυρη και αντικειμενική ενημέρωση για το franchise, ως η πληρέστερη και πλέον αξιόπιστη διαδικτυακή πηγή πληροφόρησης. Παρέχει αναλύσεις, παρουσιάσεις αλυσίδων, έρευνες και ενημέρωση για τις εξελίξεις της αγοράς, συμβάλλοντας ενεργά στην ανάπτυξη του franchise στην Ελλάδα, υπό τον συντονισμό του Πλάτωνα Μαλλικούρτη, με περισσότερα από 35 χρόνια εμπειρίας στον σχεδιασμό, στην ανάπτυξη και στη συμβουλευτική αλυσίδων franchise στην Ελλάδα.

• 
  Facebook
• 
  Instagram
• 
  LinkedIn
• 
  YouTube